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每日優鮮“升艙”

  每日優鮮在“賭”,而且是All IN。

  籌碼是:前后8輪總計近9億美元的融資。

  還有兩位創始人徐正、曾斌的“身家”和跟隨他們一起出來創業的諸多兄弟的理想和抱負。

  代價不可謂不大,但至少從目前公開的信息來看,數據似乎還不錯:

  在2018年年初,每日優鮮北京地區不但實現了盈虧平衡,并且維持了近一年的正現金流。

  也正是在這一年,每日優鮮啟動了“跨區域”戰略,同時加大了 “前置倉”模式在華東、華南和華中的鋪設力度。

  “前置倉”正是每日優鮮All IN的核心,也是其在生鮮電商領域嘗試、探索在與消費者交付這件事情上達到“空間和時間”兩者平衡的“最優解”。

  邏輯并不復雜:以差異化易損耗的生鮮產品切入市場,區別于阿里和京東,并依托于“前置倉”滿足周邊1-3公里內社區用戶對生鮮商品的需求:以“好、快、省”標簽占領消費者心智,進而擴充品類,成為線上全品類電商超級平臺,最終實現“好快多省”。

  每日優鮮合伙人兼CFO王珺對《靈獸》表示,“前置倉”解決了用戶對生鮮線上消費“更好更快”的需求,更有助于提高效率、降低成本。

  但這件事情,做起來并不容易。

  每日優鮮為此投入了巨大的資金建設“前置倉”基礎設施、供應鏈體系和每年超過1億元美金的技術研發。

  核心是解決三大痛點:一是,讓庫存周轉更快,把商品在盡可能短的時間內送到消費者手中;二是,匹配前置倉和周邊用戶的消費需求,減少損耗;三是,保證商品質量和提高運營效率。

  其中,最關鍵的節點就是“前置倉”。

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  5月中旬,每日優鮮正式對外公布了2.0版本前置倉。

  相比于平均面積在100-150平米的1.0版倉,2.0版前置倉面積可達300-400平方米。

  同時,拓展更多品類和服務,增加了餐食、小紅杯咖啡、活鮮三個功能區,SKU數也從1000多擴至3000,同時可為用戶提供早餐、午餐、現磨咖啡、“三去”活鮮等商品。

  目前,每日優鮮在全國已有200個2.0版前置倉,預計今年年底將達到1000個。在前置倉升級的背后,正是每日優鮮向全品類電商平臺戰略推進的重要一步。

  可以說,2.0版本前置倉具備了菜市場、便利店、外賣咖啡、超市生鮮、高頻日百的基本功能。

  也許很多人都忽略了,每日優鮮邁出這一步的重要戰略意義。

  舉個不甚恰當的例子:

  以3C產品起家的京東,正是從2007年開始嘗試拓充產品線,并于2008年下半年,增加了日用百貨商品,至2010年已經增至數碼、電腦、家用電器、服裝、化妝品、運動、母嬰、食品等多個領域。

  隨后又上線第三方銷售平臺“品牌直銷”約有500個品牌,近10萬種商品入駐京東商城。

  同時,京東又開啟了自營之路,這才奠定了京東商城今天的市場地位。

  而支撐這一切的是自2007年開始的自建物流,此后10年間,物流成了京東在綜合型電商平臺中的重要優勢:從隔日達變成次日達,再到當日達(211限時達)甚至2小時極速達。

  京東也憑借自營物流更快的速度拉開了與淘寶、天貓的差距。

  而每日優鮮亦是自建物流及配送隊伍,雖然體量尚無法與京東相比,但已初具雛形。

  更關鍵的是,生鮮市場真的足夠大。

  王珺表示,3萬億規模的服裝市場養出了一個阿里巴巴,1萬億規模的3C市場養出了一個京東,而未來5萬億的生鮮市場規模,足以養出一個“阿里巴巴+京東”的超級平臺。

  根據Euromonitor和易觀數據,生鮮賽道市場份額2022年有望突破5萬億元,2025年達到6-7萬億元。如果按照2022年線上滲透率12%,2025年線上滲透率20%計算,線上生鮮交易規模有望達到6000億-12000億。

  “如果超過1萬億的在線份額,6000億被前置倉模式占領,前置倉的領先者再拿掉40%-50%,也有3000億元的市場規模。”王珺稱。

  而每日優鮮要做的是,未來5-7年,達到3000億元的銷售規模。

  這個體量,足以讓每日優鮮在商品直采上獲得更多的價格優勢。

  值得一提的是,目前,每日優鮮已經上線了優鮮超市次日達業務,包含食品、飲料、清潔、個護等12個品類,與前置倉內的生鮮商品和便利性商品差異化經營。

  預計2020年,每日優鮮將以大倉B2C的模式,上線上萬款日百商品,滿足用戶一站式購物需求。

  這才是每日優鮮聚焦社區成為全品類零售電商超級平臺的目標。

  但并不是所有人都看好“前置倉”模式。

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  目前,從運營角度看,業內對“前置倉”模式質疑的最主要原因在于:

  高物流成本和低客單價,而并不是客戶不需要好的商品和30分鐘送到家的便捷服務。

  說得更直白一些,就是做“前置倉”的所得不能覆蓋成本。

  但每日優鮮的解決方案是,提高供應鏈各個環節的效率和高庫存周轉以及供需匹配算法,實現了對成本的覆蓋。

  用王珺的話說:“20%的毛利覆蓋10%-15%的成本。”

  每日優鮮的整個供應鏈分為產地——城市分選中心——前置倉——用戶四大環節。

  每日優鮮物流副總裁王飛表示,整個過程主要是三段物流和兩個關鍵結點。

  第一段物流,是從產地到城市分選中心,是城際大干線,通常用拖掛大車,直接將商品全程冷鏈運輸至城市分選中心。

  “每個城市分選中心都有檢測實驗室,進行100%批次農殘、添加物、有害元素的檢測。”王飛強調。

  城市分選中心通常坐落在城市的周邊,距離市中心不超過50公里,直線距離的運輸時間在一小時左右。

  第二段物流,是從城市分選中心用4.2米的小型城市冷鏈廂式貨車將商品運至前置倉,運輸時間通常是在凌晨1:00點至5:00。

  第三段物流,是從前置倉到用戶。騎手通過電動車將商品配送至1-3公里范圍內的用戶,履約時間通常在一個小時之內。

  因為整個物流體系都牢牢掌控在每日優鮮自己手中,所以效率特別高。

  以普通生鮮商品為例,從產地到城市分選中心經過干線運輸需要2-3天,加上前置倉冷藏庫周轉的2.5天,商品可直接送至用戶手中,時間非常短。

  每日優鮮的損耗控制在1%以內,中國超市生鮮商品的損耗平均10%,做得好的在5%-8%。

  同時,每日優鮮在30多個國家和地區有300多個買手,50%的蔬菜、70%肉蛋、90%的水果都實現了產地/工廠直采,達成規模采購優勢。

  更關鍵的是,每日優鮮通過算法、大數據分析等實現了良好的供需匹配,可以將倉庫周轉控制到2.5天,有能力讓用戶形成很好的留存,每天還只有10%的售罄率,1%的損耗率。

  每日優鮮擁有很強大的數據中臺和技術研發能力,目前,每日優鮮總部員工有1700人,其中40%是技術人員。

  通過強大的大數據分析能力,以大數據賦能供需補貨系統,每日優鮮對目前在全國擁有的1500個前置倉結合每個倉所屬的區域屬性、天氣系數、星期系數,以及商品品類屬性等,精準預測每個前置倉每天對每個蔬菜商品的需求量,并每天從大倉精準向前置倉補貨,以保證商品的新鮮。

  王珺強調,零售的本質是庫存管理,每日優鮮的成本控制非常好。

  這也是為什么每日優鮮敢對外承諾“比所有超市商品平均便宜10%”的主要原因。

  當然,這也是蹚遍無數“坑”,成本才一點一點降下來的。

  每日優鮮在最開始做“前置倉”時,亦有質疑的聲音,因為這絕對是“重資產”的生意。

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  2014年11月,每日優鮮創立。當時,采取的還是比較傳統電商的模式,即以一個大倉去覆蓋一大片區域,在大倉進行收貨、存儲、分選,向盡量廣的區域去派送。

  但隨著業務的發展,每日優鮮管理團隊對用戶和行業的認知越來越深刻。

  加之創始人在聯想體系中對供應鏈及傳統制造行業的熟悉程度,首先考慮到從供應鏈環節入手,深耕細作,去給用戶能夠提供更好的服務。

  2015年,每日優鮮開始探索“前置倉”,并將傳統行業“前置倉”的概念引入生鮮行業,離消費者更近使更快交付這件事成為了可能。

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