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誰會打敗盒馬?

  盒馬的野心夢想

  近日,阿里旗下的盒馬鮮生(以下簡稱盒馬)CEO侯毅先生在朋友圈里發布豪言,聲稱要用十年的時間,完成盒馬萬億規模收入的新零售夢想。

  侯毅發布這條信息的背景是中國連鎖經營協會剛剛發布了2018年中國連鎖(快消品)百強榜單,其中,盒馬以140億元的年銷售額和149家門店數量位居百強的第18位。

  該如何理解侯毅這掩藏不住的雄心和霸氣呢?

  首先,身為壯心不已的60后創業老兵和舍命狂奔的新零售“鮮”鋒,侯毅已是事實上的零售無冕之王。

  雖說盒馬目前排名僅第18位,但考慮到榜單排名第二的大潤發也是被阿里強勢控股(阿里占大潤發母公司高鑫零售36.16%股份,雖位列第二大股東,但與第一大股東僅有0.02%之差,而且在大潤發的六個董事里,占據4個席位,可以說有絕對的控制力和話語權),以及事實上大潤發業務和盒馬的強力捆綁和戰略交叉,加上大潤發董事長兼CEO黃明瑞先生已經64歲(比侯毅大十歲)的年齡因素,作為阿里發力新零售領軍人物的侯毅,事實上已經操盤著一個綜合實力和發展潛力雄踞第一的零售大盤,所以他有足夠的時間和實力底氣說這番話。

  其次,“舍命狂奔”的盒馬用10年的時間,完成萬億規模體量有沒有可能?侯毅對標的哪家企業?又有什么樣的依據?

  要回答這些問題,可以從兩個方向評估和對比。

  先從縱向的經濟發展預判來看,無論是國際貨幣基金組織(IMF),還是美國中央情報局(CIA),無論頂級金融機構英國渣打銀行,還是國際著名會計事務普華永道,都不約而同預測2030年前后,中國的國內生產總值(GDP)總量將超越美國,雄踞全球第一。其中,普華永道的預測比較嚴謹,以市場匯率(MER)計算,2030年中國的GDP總量將達到26.499萬億美元,差不多是2018年(13.7萬億美元)GDP總量的兩倍。

  而根據國家統計局發布的最新數據,2018年我國居民食品煙酒消費支出總規模約7.86萬億元,那么十年之后,這個消費規模也應該番一翻,達到16萬億元左右??悸塹槳⒗鐫諦鋁閌郟ㄏ呱舷呦亂惶寤┓矯嫻某可甘盜?,盒馬僅需占據6%左右的市場份額,就能順利實現這個萬億級的夢想。

  再從橫向的對標企業增長來看,盒馬深度對標的主要是兩家企業:

  一是全球排名第二的零售商好市多多(Costco),經過36年的快速增長,2018年營收達到1415.76億美元,折換成人民幣,差不多也就是萬億級的規模;

  二是全球最大的食材供應商西斯科(Sysco),經過50年的發展,2018年的營收高達587億美元,折換成人民幣,也是4000億的規模體量。

  盒馬未來的發展必將是“1+1”模式,既要做最大的零售連鎖企業,也要做最大的生鮮供應鏈企業,那么兩者相加,盒馬未來的發展目標,應該是差不多14000億的營收規模,恰好是當前140億營收的100倍。

  從過往經驗看,阿里巴巴集團的營收從2009年的38.75億元,增長到2019年的 3768.44億元,也剛好是十年的時間,百倍級的增長。

  以阿里巴巴的發展速度和整合經驗來預判,借助互聯網的大數據和新科技賦能,再結合中國四十年改革開放累積的發展勢能(成熟的商業基礎設施、發達的物流配送網絡、先進的移動信息網絡、穩定的消費金融生態、旺盛的消費升級需求等),盒馬未來用十年的時間,實現100倍的增長,營收規模突破萬億應是大概率事件。

  且無論從阿里的發展戰略考量,還是現有的勢能擴張分析,樹立這樣的“小目標”,也應該都是順理成章或理所當然的事情。

  盒馬的未來可能

  我們可簡單推演一下盒馬的未來發展可能或節奏。

  首先,錢肯定不是問題。憑借阿里近千億的年凈利潤收入和強大的閉環金融生態,未來10年內,C位出道的盒馬每年獲得50-200億的戰略投資應該沒有任何問題。

  其次,按照國外的成熟發展經驗,盒馬必然會堅持“1+1”模式,既要做最大的零售連鎖企業,也要做最大的生鮮供應鏈企業,將會在零售端和供應鏈兩大主戰場,同步打一場“滅霸”級的搶灘卡位之戰。

  這將是中國商業史上核風暴極的大戰,比以往所有的互聯網洗牌戰役的場面更宏大、態勢更復雜,當然,難度也更大。

  我們善意地期望盒馬能用十年左右的時間完成萬億級的擴張夢想,但也要清醒地意識到,盒馬要實現夢想,未來或有關鍵的三級生死關口要闖。

  第一級關口是2019-2021年的戰略卡位期。

  也就是說年后的2021年,盒能否快速突破1000家門店、1000億規模收入。想實現這一階段戰略目標,就要求盒馬必須按最初設定的每年門店(旗艦大店)漲一倍,營收翻一番的節奏穩定推進。

  2019年5月1日,盒馬門店突破150家,年底突破200家應該不是問題, 但2020年能否突破500家絕對是個難題,2021年突破1000家更是難上加難。難的當然不是重投入的資金問題。盒馬的旗艦門店,平均單店按5000萬投入計,1000家門店也就500億人民幣而已,對阿里而言,完全投得起。

  盒馬事實上已放緩的開店節奏,究其原因,核心問題不是錢,而是盒馬當下的內部管控彈性和人才梯隊建設已呈極限狀態,簡單來講,就是管理和人才跟不上,門店開得起,但不敢保證能管好。

  更致命的是盒馬模式不清導致的戰略方向問題。背負“一招鮮”、“四不象”批評的盒馬模式,或可以忽略外部質疑,但不能不正視盒馬不成熟的商業模式結構隱患,以及因此導致內部思想不統一而造成的不確定戰略方向難題。也就是說,盒馬也不知道生鮮新零售未來究竟該如何進化,只能不斷試錯,但試錯的邊界和方向,好象僅靠侯毅一個人來感覺。

  這很容易給人一種錯覺:侯毅能否開天眼,決定了盒馬的未來勝算。這也很容易讓人聯想到侯毅前東家京東的強人決策模式(劉強東想明白了京東就跑得快,劉強東想不明白京東就會亂),這種不斷自己挖坑再自己填坑的商業試錯或是盒馬未來最大的風險。

  管理模式落伍和頂層決策武斷的兩大無解難題,導致盒馬或事實上已采取保守戰略,降低門店規模追求,先保千億營收目標。譬如三年內門店擴張目標減半至500家,按盒馬成熟門店2.5億/年營收計,最樂觀的情況下也能突破1000億元。但這樣做的問題是,前期門店規模一旦跟不上,就很難支撐未來的增速質量和發展體量。

  第二級關口是2022-2027年的戰略爬坡期。

  目標是用六年的時間,盒馬的營收規模突破5000億元大關。要完成這個戰略指標,前提預設是盒馬的旗艦門店每年新增200家,2027年時門店總數突破2000家。

  盒馬目前的多業態試錯格局或并不可取,這貌似是一種“不把雞蛋放一個籃子里”的聰明做法,但也極有可能陷入一種無法戰略聚焦而造成平均用力,最終都打不通,也打不透的困境戰法。

  事實上阿里內部已經有兩個失敗的案例值得警惕。

  其一是易果生鮮。六七年的時間里易果什么都想干,眉毛胡子一把抓,又想做生鮮供應鏈布局,又想做線上生鮮運營,特別是在同步經營天貓生鮮和蘇寧生鮮的同時,竟然還舍不得放棄經營”易果“自己的電商小平臺。這樣做意義何在?目標何在?投資方的運營指導何在?六七年后才后知后覺調整,這么慢的決策原因又何在?

  其二是大潤發。擁有豐富超市運營經驗的大潤發,無論是和盒馬合作的9家“盒小馬”,還是單獨運營的兩家盒馬鮮生(??詰旰痛罅輳?,都算不得成功。這說明什么呢?

  一是說明大超市業態和便利店業態之間還是有巨大的鴻溝,經驗無法平移復制,具有豐富零售經驗的大潤發未必都能玩轉生鮮便利店,那么本質也是大店模式的盒馬,突然要同步在生鮮便利店、菜市、生鮮前置倉、社區超級購物中心等多業態層面發力,底氣和信心何來?勝算的依據又是什么?

  二是說明傳統零售商簡單靠大數據賦能并不能立竿見影,傳統零售商的“舊”經驗和盒馬的“新"模式的融合,需要時間沉淀,也需要相互修正。

  捎帶說一句,讓64歲的黃明端先生回歸,繼續領導大潤發,是很正確的做法,但如何將黃先生的精細化零售管理經驗最大限度挖掘并整理出來,為盒馬賦能;侯毅和黃明端兩員生鮮老將,又該怎樣合理分工,密切配合,以及怎樣誠意溝通,相互學習......其實都非??佳榘⒗鋦卟愕撓萌酥腔酆筒季旨記?。

  一旦戰略方向無法快速厘清,商業模式不能有效聚焦,人事布局再有關鍵失誤,那么盒馬就很難在第二階段成功爬坡,萬億級的新零售夢想,也很有可能止步或徘徊于千億級的發展階段,淪為第二梯隊也不是沒有可能。

  京東當前在新零售布局方面的諸多困境,無論是戰略頂層設計,還是人事搭配組合,無論是商業模式迭代,還是資源整合策略,其實都值得阿里(盒馬)高度警惕和深刻反思。永遠不要高估自己,也不要輕視對手,誰也不比誰強。

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